Lo peor no son las pérdidas, es el daño en la reputación y el valor de marca. ¿Qué es lo que esta empresa debe hacer para salir a flote?
Una crisis empresarial de la magnitud que tuvo la de Samsung, con su reciente “affaire Galaxy Note 7”, es como una tormenta de truenos.
No termina con el desplome del precio de las acciones, una alerta de los contadores por pérdidas de beneficios en un cuatrimestre y la llamada a que los usuarios devuelvan el producto fallado.
Nada de eso: las ondas expansivas del primer “trueno”, el problema de diseño del Note 7, se harán sentir por años y causarán un daño incalculable en la reputación de la empresa surcoreana.
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Los expertos de marketing señalan que lo que está en juego para Samsung es su valor de marca. Lo que en la jerga se llama brand equity, el valor comercial que deriva de la percepción que tiene el usuario de la compañía y sus valores, más que del producto o servicio puntual que ésta venda.
El concepto trae asociado ideas de fidelidad del cliente, prestigio e identificación positiva de la marca.
Para las grandes corporaciones, este valor de marca es uno de sus activos más valiosos y trepar desde el abismo que genera una reputación corporativa dañada puede ser un asunto largo, doloroso y muy costoso.
Si no miren a la automotriz alemana Volkswagen, que todavía está tratando de limpiar su nombre tras el escándalo de las emisiones, el año pasado.
Por entonces, se reveló que la empresa había estado manipulando durante años las pruebas para las emisiones contaminantes de sus autos diésel en Estados Unidos.
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O piensen en Whirlpool, que tiene que modificar cinco millones de secadoras de ropa falladas que corren el riesgo de prenderse fuego.
Y luego está el caso de la empresa de entretenimiento Merlin Attractions, en Reino Unido, dueña del parque temático Alton Towers, que el mes pasado recibió una multa de US$6,1.
La pena fue consecuencia del accidente en una montaña rusa que causó heridas graves a cuatro personas, entre ellas dos adolescentes que sufrieron amputaciones en las piernas.
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Pero, ¿qué hacer con una reputación dañada? ¿Cuál es la mejor manera de intentar lavarla y recuperar la buena imagen a los ojos de los consumidores?
“Haz lo que deba hacerse”
Tim Ward, director ejecutivo de Quoted Companies Alliance, el organismo que representa a las pequeñas y medianas empresas de Reino Unido que cotizan en el mercado de valores, dice que apenas se desata una crisis, los empresarios deben recurrir a sus departamentos de relaciones públicas (RR.PP.), antes de llamar a sus abogados.
“Se trata de salir al frente, de dar el primer paso con el pie derecho, y tener un plan claro sobre cuáles podrían ser las eventualidades”, le dice a la BBC. “La base de todo es la comunicación adecuada.”
En un sondeo que realizaron entre los miembros de la alianza, la mayoría de los directivos señaló que ante el primer signo de escándalo recurre a su equipo de RR.PP. y no a su departamento legal.
Los expertos en la materia aún estudian el caso de Johnson & Johnson en 1982, todo un ejemplo de manejo de crisis corporativa.
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Por esa época, el proceso de sacar de la venta un producto dañado y solicitar la devolución a aquellos que lo habían comprado (lo que en las industrias se llamaproduct recall) no era común.
Y Johnson & Johnson puso al consumidor por sobre cualquier otra variable y retiró 31 millones de botellas de Tylenol en el mercado.
Pocos pensaron que la marca saldría a flote tras la tragedia. Pero un año más tarde, el valor de sus acciones se había recuperado casi por completo y el presidente de la compañía, James Burke, se había convertido en un héroe por su habilidad en el manejo de la crisis.
“Si uno tiene integridad en su gestión del negocio, entonces ese es el lugar desde donde se debe actuar”, opina Ward.
“Decirlo es un lugar común, pero se debe hacer lo correcto. Como dijo (el magnate estadounidense) Warren Buffett, se necesitan años para construir una reputación y apenas unos minutos para destruirla.”
Doble error
Neil McLeod, consultor en la empresa de gestión de crisis y manejo de reputación PHA Media, cree que Samsung tendrá que sufrir primero, antes de recuperar la confianza de los usuarios.
Especialmente porque después de los primeros problemas con el Note 7 no detuvo la producción: eso fue recién cuando los reiterados incendios de los equipos que había entregado como reemplazo llevaron la crisis a otro plano.
“Son una empresa de tecnología y no parecían tener idea de cuál era el problema”, dice McLeod.
“Se habla de un déficit de US$17.000 millones en sus cuentas a largo plazo. Samsung puede absorber esa pérdida, pero realmente depende de si logra que los clientes confíen en sus otras líneas de productos”.
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Su reacción inmediata, coinciden los analistas, no fue la que dejó a la empresa surcoreana mejor parada.
“Creo que Samsung tenía que actuar más rápido para detener el flujo de daños que afectó a la empresa en sentido amplio, esa decisión de insistir con el producto(y dar teléfonos de reemplazo)”.
“Es evidente que algo salió muy mal dentro de la empresa… Hacerlo mal una vez es bastante dañino, para hacerlo una segunda vez es increíble”.
Ponerle nombre, dar la cara
McLeod dice que, desde una perspectiva de relaciones públicas, es importante que las empresas tengan una cara visible cuando se enfrentan a una crisis, algo que aún no ha ocurrido en el caso de Samsung.
“He visto declaraciones y comunicados de Samsung, pero no he visto la cara de Samsung en todo esto”, distingue. “No he visto a un director general que traiga tranquilidad y no sé quién está manejando todo esto”.
“En cualquier escenario de crisis se necesita un líder fuerte para salir adelante y para tranquilizar a la población con su tono, su presencia y su respuesta a la crisis“.
Dimitrios Tsivrikos, psicólogo especializado en consumo y negocios de University College de Londres (UCL), dice que las empresas tienen que darse cuenta de que pedir la devolución de su producto defectuoso es sólo un primer paso.
“Se trata de ser rápido y tener confianza y asumir la responsabilidad. Las empresas no pueden negar lo que ocurre. Aquellos que han tratado de ocultar estas cosas en el pasado han pagado un precio mucho más alto en términos de pérdida de confianza del consumidor.”
Y una vez que la empresa pierde su condición de “deseable” a los ojos del cliente, se “queda sin nada”, agrega Tsivrikos.
Asumir la responsabilidad y pedir perdón
En las oficinas de Merlin, la empresa dueña de Alton Towers, el director de asuntos corporativos James Crampton señala que, mientras que el parque temático tenía planes de contingencias en caso de que ocurriera un accidente como el del año pasado, siempre existía la esperanza de que nunca tendrían que ponerse en marcha.
“Nunca subestimamos la gravedad del incidente, y nuestras respuestas, tanto la inmediata como la posterior, fueron impulsadas por el deseo de hacer lo que creíamos que era lo correcto para todos los damnificados “, dice el ejecutivo.
El director ejecutivo de Merlin, Nick Varney, asistió de inmediato a la escena del accidente en Alton Towers y asumió en persona la responsabilidad de la comunicación.
Admitir la responsabilidad en el hecho, dice Crampton, fue una parte importante del proceso, y la compañía la asumió por completo desde el primer día. Y eligió, además, no empezar un largo proceso de consulta con abogados y otros asesores: salir y dar la cara.
No tratamos de ocultarnos detrás de abogados”, dice.
Las reglas del RR.PP. dicen que no hay otra manera de salir al cruce de una crisis.
