Así es Pixel, el ‘mata iPhones’ de Google

El móvil modelo de la compañía del buscador destaca por su cámara y diseño
Google ha dado un paso de gigante. Pixel es el teléfono a medida para sus ambiciones.
Un auténtico mata-iPhone. No lo ha conseguido a la primera, ni a la segunda, sino que ha tardado, para, por fin, hacer de principio a fin un teléfono acorde con la gama más alta del sistema operativo más usado en el mundo. Pixel está pensado de principio a fin para sacar lo mejor de Android Nougat. Tiene la potencia de los últimos componentes -procesador de Qualcomm al frente- y un acabado fuera lo normal.

Aunque está fabricado por HTC no se percibe en ningún momento. De hecho, no se adivina la marca. Solo la parte trasera presenta una G como único emblema. Está debajo de uno de sus aciertos, el lector de huellas. Está situado de modo que el dedo índice cae sobre el sensor al tomarlo por los lados. Así se desbloquea nada más sacarlo del bolsillo. Los anteriores Nexus ya contaban con este sistema y ahora es todavía más rápido.
Google no ha querido entrar en la guerra de los megapíxeles. La dará por superada y apuesta por 12, pero sí en la del sensor, extremadamente luminoso. El resultado sorprende por su capacidad para jugar con el color, adivinar el tipo de escena y disparar en ráfaga sin demora de manera indefinida.
El estabilizador, combinación de mecánico y óptico, ofrece excelentes fotografías y vídeos, en movimiento o con poca luz. Además de esta solución, han añadido una capa de software que hace una predicción de movimiento para que apenas se perciba oscilación en el vídeo.
Pixel se ofrece en dos tamaños, con pantalla de cinco y de cinco pulgadas y media. También con dos capacidades, de 32 y de 128 gigas de memoria interna. El resto es similar. Al contrario de lo que sucede con el iPhone, la cámara, potencial y demás detalles son similares. El precio comienza en 649 dólares libre, y se puede pagar a plazos si se opta por adquirirlo a través de Verizon, la única operadora del país que lo ofrecerá. La teleco pretende paliar así el fiasco del Note 7, vendiendo el Android más esperado del año, mientras que Google quiere asegurarse un canal de venta y distribución más allá de su tienda online y su todavía minoritaria operadora Fi.
La batería, durante el día de prueba, aguantó con un 30% restante al final de la jornada laboral. Aunque es suficiente, Google incluye un cargador rápido para ayudar en el punto más flaco de los móviles. Usa la clavija de nueva generación, cada vez más popular, USB C, pero todavía lejos de ser mayoritaria.
En la puesta a punto llama la atención que ofrece mudanza de datos, permite configurar el móvil como uno nuevo o tomar los datos de otro Android o un iPhone, ya sea a través de ła nube o con un cable que ellos mismos añaden. Quieren que el paso de un teléfono a otro sea lo más sencillo posible.
Pixel presenta un almacenamiento 32 gigas o 128, sin posibilidad de ampliarlo con tarjeta adicional. El móvil es un aparato cerrado. No se puede quitar tampoco la batería. Google ha resuelto esta limitación con la opción de guardar en la nube fotos y vídeos de alta calidad gratis.
Allo, el asistente virtual de voz y texto, funciona muy parecido a Siri y tiene el mismo problema, le falla el contexto. Responde la primera pregunta, pero le cuesta acertar con la siguiente si tiene que ver con la anterior, si se plantea como algo fluido, en lugar de una nueva petición.
En el envoltorio del móvil venía un anuncio: “Próximamente en español”. Es una buena y una mala noticia. No sabe español, pero se está preparando. Ahora mismo, si se hablar en castellano dice no entenderlo o, con algunas palabras, lo traduce el inglés de manera automática. ¿Significa que será capaz de mantener conversación en otro idioma? Seguramente antes de lo esperado, pero no quieren hacerlo con errores.
La sensación que deja el asistente es de frialdad. No es de extrañar que Google haya contratado a humoristas para mejorar los giros de lenguaje y contestaciones para cuando salga Home al mercado, su versión de la inteligencia artificial integrada en el hogar. Se supone que de aquí a final de año todas łas novedades mostradas el 4 de octubre se podrán comprar en Estados Unidos. Del resto del mundo no hay fechas concretas. Tampoco para Pixel.
Entre lo mejorable, que también lo hay, están precio y diseño, sobre todo, pero también un el asistente. Sundar Pichai apareció en el escenario con un lema que repitió de manera sucesiva, Google ya no es una empresa que pone el móvil por delante, sino la inteligencia artificial. Esa es su prioridad. Por eso Pixel pone al asistente en el botón principal. Si se deja pulsado, comienza la conversación, igual que con Siri.

Queda, además, otra duda: ¿qué pasa si los humanos no queremos hablar con máquinas? ¿Si resulta que es pesado hablar con una interfaz? Muchos consideran posible hacerlo en soledad, pero apetece menos si se está acompañado. ¿O si se tienen problemas para hablar? Es cierto que todo se puede hacer, por ahora, a través del menú de aplicaciones, como cerrar una cita o reservar un restaurante, pero también lo es que el plan de Google pasa por conocer mejor el uso que se da para, paulatinamente, adaptar la interfaz clásica a una modalidad que combine voz y teclado. Quizá también se tengan en cuenta gestos en una fase siguiente. Esto significa que, si la adopción de esta modalidad de interacción entre humanos y máquinas es rápida y positiva, pronto cambien las interfaces y pongan más peso en gestos y órdenes de voz.
No, Pixel, no es un teléfono más, es el Caballo de Troya de Google para entender cómo quieren que sea la computación del futuro. Con hardware excelente, pero sin sabor propio. Pagar 649 dólares por algo que, a primera vista, parece un iPhone no es demasiado atractivo. Es muy probable que se convierta en un móvil de culto para los fanáticos de Google. Sin duda, marca un hito. Pero no será un súper ventas. Lo que está claro es que sienta las bases para las próximas generaciones de Android, servirá de inspiración para que otros fabricantes sigan su estela. Es muy probable que la gama alta de 2017 tome ideas del Pixel.

El grave error de Samsung con el Galaxy Note 7 que nadie fue capaz de remediar

Lo peor no son las pérdidas, es el daño en la reputación y el valor de marca. ¿Qué es lo que esta empresa debe hacer para salir a flote?

Una crisis empresarial de la magnitud que tuvo la de Samsung, con su reciente “affaire Galaxy Note 7”, es como una tormenta de truenos.

No termina con el desplome del precio de las acciones, una alerta de los contadores por pérdidas de beneficios en un cuatrimestre y la llamada a que los usuarios devuelvan el producto fallado.
Nada de eso: las ondas expansivas del primer “trueno”, el problema de diseño del Note 7, se harán sentir por años y causarán un daño incalculable en la reputación de la empresa surcoreana.
Por qué explotan las baterías de teléfono Galaxy Note 7 de Samsung
Los expertos de marketing señalan que lo que está en juego para Samsung es su valor de marca. Lo que en la jerga se llama brand equity, el valor comercial que deriva de la percepción que tiene el usuario de la compañía y sus valores, más que del producto o servicio puntual que ésta venda.
El concepto trae asociado ideas de fidelidad del cliente, prestigio e identificación positiva de la marca.
Para las grandes corporaciones, este valor de marca es uno de sus activos más valiosos y trepar desde el abismo que genera una reputación corporativa dañada puede ser un asunto largo, doloroso y muy costoso.
Si no miren a la automotriz alemana Volkswagen, que todavía está tratando de limpiar su nombre tras el escándalo de las emisiones, el año pasado.
Por entonces, se reveló que la empresa había estado manipulando durante años las pruebas para las emisiones contaminantes de sus autos diésel en Estados Unidos.
    El impacto del escándalo de Volkswagen en la marca “Hecho en Alemania”

O piensen en Whirlpool, que tiene que modificar cinco millones de secadoras de ropa falladas que corren el riesgo de prenderse fuego.
Y luego está el caso de la empresa de entretenimiento Merlin Attractions, en Reino Unido, dueña del parque temático Alton Towers, que el mes pasado recibió una multa de US$6,1.
La pena fue consecuencia del accidente en una montaña rusa que causó heridas graves a cuatro personas, entre ellas dos adolescentes que sufrieron amputaciones en las piernas.
    Tragedia en la montaña rusa de Alton Towers: “Sólo quería morirme”
Pero, ¿qué hacer con una reputación dañada? ¿Cuál es la mejor manera de intentar lavarla y recuperar la buena imagen a los ojos de los consumidores?
“Haz lo que deba hacerse”
Tim Ward, director ejecutivo de Quoted Companies Alliance, el organismo que representa a las pequeñas y medianas empresas de Reino Unido que cotizan en el mercado de valores, dice que apenas se desata una crisis, los empresarios deben recurrir a sus departamentos de relaciones públicas (RR.PP.), antes de llamar a sus abogados.
“Se trata de salir al frente, de dar el primer paso con el pie derecho, y tener un plan claro sobre cuáles podrían ser las eventualidades”, le dice a la BBC. “La base de todo es la comunicación adecuada.”
En un sondeo que realizaron entre los miembros de la alianza, la mayoría de los directivos señaló que ante el primer signo de escándalo recurre a su equipo de RR.PP. y no a su departamento legal.
Los expertos en la materia aún estudian el caso de Johnson & Johnson en 1982, todo un ejemplo de manejo de crisis corporativa.
Su analgésico más vendido, Tylenol, causó la muerte de siete personas en Chicago, con cápsulas de la droga contaminadas con cianuro en un caso de sabotaje que hasta hoy, no ha podido esclarecerse del todo.
Por esa época, el proceso de sacar de la venta un producto dañado y solicitar la devolución a aquellos que lo habían comprado (lo que en las industrias se llamaproduct recall) no era común.
Y Johnson & Johnson puso al consumidor por sobre cualquier otra variable y retiró 31 millones de botellas de Tylenol en el mercado.
Pocos pensaron que la marca saldría a flote tras la tragedia. Pero un año más tarde, el valor de sus acciones se había recuperado casi por completo y el presidente de la compañía, James Burke, se había convertido en un héroe por su habilidad en el manejo de la crisis.
“Si uno tiene integridad en su gestión del negocio, entonces ese es el lugar desde donde se debe actuar”, opina Ward.
“Decirlo es un lugar común, pero se debe hacer lo correcto. Como dijo (el magnate estadounidense) Warren Buffett, se necesitan años para construir una reputación y apenas unos minutos para destruirla.”
Doble error
Neil McLeod, consultor en la empresa de gestión de crisis y manejo de reputación PHA Media, cree que Samsung tendrá que sufrir primero, antes de recuperar la confianza de los usuarios.
Especialmente porque después de los primeros problemas con el Note 7 no detuvo la producción: eso fue recién cuando los reiterados incendios de los equipos que había entregado como reemplazo llevaron la crisis a otro plano.
“Son una empresa de tecnología y no parecían tener idea de cuál era el problema”, dice McLeod.
“Se habla de un déficit de US$17.000 millones en sus cuentas a largo plazo. Samsung puede absorber esa pérdida, pero realmente depende de si logra que los clientes confíen en sus otras líneas de productos”.
    5 preguntas sin responder sobre el error que lleva a explotar a los Galaxy Note 7
Su reacción inmediata, coinciden los analistas, no fue la que dejó a la empresa surcoreana mejor parada.
“Creo que Samsung tenía que actuar más rápido para detener el flujo de daños que afectó a la empresa en sentido amplio, esa decisión de insistir con el producto(y dar teléfonos de reemplazo)”.
“Es evidente que algo salió muy mal dentro de la empresa… Hacerlo mal una vez es bastante dañino, para hacerlo una segunda vez es increíble”.
Ponerle nombre, dar la cara
McLeod dice que, desde una perspectiva de relaciones públicas, es importante que las empresas tengan una cara visible cuando se enfrentan a una crisis, algo que aún no ha ocurrido en el caso de Samsung.
“He visto declaraciones y comunicados de Samsung, pero no he visto la cara de Samsung en todo esto”, distingue. “No he visto a un director general que traiga tranquilidad y no sé quién está manejando todo esto”.
“En cualquier escenario de crisis se necesita un líder fuerte para salir adelante y para tranquilizar a la población con su tono, su presencia y su respuesta a la crisis“.
Dimitrios Tsivrikos, psicólogo especializado en consumo y negocios de University College de Londres (UCL), dice que las empresas tienen que darse cuenta de que pedir la devolución de su producto defectuoso es sólo un primer paso.

“Se trata de ser rápido y tener confianza y asumir la responsabilidad. Las empresas no pueden negar lo que ocurre. Aquellos que han tratado de ocultar estas cosas en el pasado han pagado un precio mucho más alto en términos de pérdida de confianza del consumidor.”
Y una vez que la empresa pierde su condición de “deseable” a los ojos del cliente, se “queda sin nada”, agrega Tsivrikos.

Asumir la responsabilidad y pedir perdón
En las oficinas de Merlin, la empresa dueña de Alton Towers, el director de asuntos corporativos James Crampton señala que, mientras que el parque temático tenía planes de contingencias en caso de que ocurriera un accidente como el del año pasado, siempre existía la esperanza de que nunca tendrían que ponerse en marcha.

“Nunca subestimamos la gravedad del incidente, y nuestras respuestas, tanto la inmediata como la posterior, fueron impulsadas por el deseo de hacer lo que creíamos que era lo correcto para todos los damnificados “, dice el ejecutivo.

El director ejecutivo de Merlin, Nick Varney, asistió de inmediato a la escena del accidente en Alton Towers y asumió en persona la responsabilidad de la comunicación.

Admitir la responsabilidad en el hecho, dice Crampton, fue una parte importante del proceso, y la compañía la asumió por completo desde el primer día. Y eligió, además, no empezar un largo proceso de consulta con abogados y otros asesores: salir y dar la cara.

No tratamos de ocultarnos detrás de abogados”, dice.
Las reglas del RR.PP. dicen que no hay otra manera de salir al cruce de una crisis.